“要設(shè)計一個有效的激勵機制，前提就是如何理解人們的偏好。”當(dāng)人力資源主管在建立各種各樣的激勵機制時，必須能夠預(yù)見到激勵對象對此做出的反映，無論是設(shè)計薪酬制度，還是出臺招聘、解雇、職稱、職位、工作環(huán)境等政策，只有深入理解他們的偏好，才能找到符合企業(yè)發(fā)展需求的最優(yōu)方案。 

　　人們喜歡“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的邊際效用越低；工作越多，工作的邊際成本反而越高。從這些簡單的假定中，一名合格人力資源主管應(yīng)該至少可以讀出薪酬激勵的三種含義：一是工資水平必須隨著工作量的增加而遞增；二是收入越高激勵成本也就越高；三是確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要得到的補償越多?！　?nbsp;

　　新興企業(yè)和成熟企業(yè)的工資制度應(yīng)該有所差別。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)面臨的風(fēng)險特別大，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在招聘人才時需要支付的風(fēng)險成本就相對高，但隨著企業(yè)逐步進(jìn)入成熟期，創(chuàng)業(yè)者們的收入越來越穩(wěn)定，這時他們的平均工資雖然在絕對值上是上升的，但增長速度卻降低了。同樣在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)上馬新項目、開拓新市場、銷售新產(chǎn)品時，企業(yè)要支付給相關(guān)人員的預(yù)期收入就應(yīng)該相對較高，而在非常成熟、客戶穩(wěn)定的市場中，相關(guān)人員就可以接受相對較低的收入。　　  

　　以色列心理經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾.卡尼曼對偏好的假設(shè)就與傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的上述假設(shè)不同。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)研究一般假定人們出于自身利益的驅(qū)動能夠作出理性決策，而卡尼曼通過運用感知心理學(xué)分析法研究人類的分析決策行為得出：人的心理其實非常復(fù)雜，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時，人們會非常高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時就會非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時高興的程度?！　?nbsp; 

　　企業(yè)如果想對某人形成強烈刺激，采用處罰的辦法要比獎勵的辦法更見效；如果決定采用升職、加薪等獎勵的辦法，在作出這種決策時務(wù)必要特別謹(jǐn)慎?！　?nbsp; 

　　“如果某個位置空缺，你可以先給他一個代理職務(wù)，如果不合適還可以隨時撤換，但如果是正式任命，想換掉就要頗費心思了。同樣，在制定薪酬制度時，收入波動較大的企業(yè)如果想要把浮動的收入變成固定的收入，也一定要有謹(jǐn)慎的考慮，否則當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)展不利時再想把固定收入降下來就會非常困難，企業(yè)在這方面的靈活性就會受到限制。”他表示，人們最在乎的是自己已經(jīng)得到的東西，而且占有的時間越長，失去時的痛苦就越大。　　  

　　當(dāng)人們面臨分析決策時，心理參照系的選擇非常重要。對于管理者來說，當(dāng)前的社會就業(yè)狀況、流行薪資水平、企業(yè)利潤狀況都可以作為一種討價還價的參照系，而不同的參照系涉及到人們對公平的不同認(rèn)識，公平依賴于在討價還價當(dāng)中對各方利益的考慮。如果某項決策被員工認(rèn)為是不公平的，必將會對決策效果產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。　　  

　　在削減工資時，若以“社會失業(yè)增加”為由就會被員工認(rèn)為是不公平的，但以“企業(yè)效益不佳”為由則更容易被接受；在企業(yè)效益不佳時，削減獎金比削減工資更容易被認(rèn)為比較公平；在職務(wù)或業(yè)務(wù)變動時出臺減薪政策要比在現(xiàn)有情況下作調(diào)整更容易被接受；在某種改革要損害到既得利益時，新員工要比老員工更容易接受，因此有效的變革往往都要從新員工開始，即實行“新人新辦法，老人老辦法”的漸進(jìn)式、雙軌制的改革。